走出“舒适区”！社区居家：养老驿站盈利之道

 撰文丨养老行者1988

开篇：从“标杆养老驿站”倒闭说起

图：西城区双旗杆养老驿站，曾是北京社区居家养老的“网红”

2019年6月，一则题为《“标杆”养老驿站不到一年悄然关闭，养老机构该如何盈利？》的新闻引爆养老圈，作为北京标杆项目，双旗杆养老驿站由3位海归清华高材生创建，并引入英美等国的“先进社区养老模式”。

然而风光背后，是持续不断的亏损，最终运营不到一年后黯然收场，这是行业、市场都不愿看到 的局面。

Part 1：社区居家养老，蓝海前的沼泽地

图：养老驿站是北京“三边四级”养老服务体系中最后一环

在中国，“社区居家”一直是个尴尬的存在：于企业来说，这是看似巨大的市场增量空间，是没有寡头的竞争蓝海。

然而，“如何盈利”、“如何保证社区居家养老服务商长期良性运营”，却始终是卡在企业和行业前的一道坎儿，从“星光之家托老所”、“老年餐桌”、“社区老年服务中心”，到“日间照料中心”，再到如今的“养老驿站”，每一次名字更迭的背后都是一次代价不小的尝试。

北京某大型养老驿站管理集团曾认为：“只要养老驿站形成一定规模，就可以借助规模优势，实现盈利”，然而事实却不像想象的那么简单，其虽然短短几年内实现了百余家连锁养老驿站，但90%以上的项目依然处于亏损状态。

与酒店行业一样，“单店盈利”，才是养老行业的天然属性，除此以外，没有太多捷径可走。

在今年上半年，养老驿站几乎全面停业，亏损严重，虽然有专门的部门拿出了总计6000万元的专项补助资金，但依然有不少驿站运营方计划退出驿站的运营。

为此，我们不禁要问：养老驿站真的都不盈利吗？真的没有盈利模式吗？ 

Part 2：处在困境中的养老驿站，亟需一次“自我革命”

图：很多养老驿站是由日间照料中心转变而来

2018年8月22日，为鼓励养老驿站实现“自身造血”，明确规定了19类服务可纳入“服务流量补贴”：

具体包括：生活照料服务、呼叫服务、助餐服务、助洁服务、助浴服务、助医服务、助行服务、代办服务、文化娱乐服务、精神慰藉服务、健康管理服务、安宁疗护服务、教育培训服务、志愿服务、康复护理服务、助急服务、法律服务、便民服务、以及其它特色服务。

在每个服务类别之下，还有无数具体的服务项目，然而这种看似“什么服务/产品都能提供”的大而全式的功能定位，不仅没有使养老驿站赢得市场，反而成为养老驿站日后举步维艰的绊脚石。

据某资深养老驿站负责人透露：“养老驿站提供的这些服务，看似很全面、很专业，但实际上绝大多数脱离老年人真实付费需求，并不是刚需，老人真正需要的服务，养老驿站要不是无法提供，要不就是提供的不专业或者没有价格优势，老人宁愿去其它地方”。

图：李红兵多次实地考察养老驿站运营现状

除了经营意识和专业服务能力局限外，造成这种局面的另一个重要原因是：在长期的财政支持（建设补贴、运营补贴、购买服务等）下，很多养老驿站运营商已经“安于现状”，放慢或放弃了市场化创新，这才是最可怕的，也是行业内最不希望看到的局面。

对于养老驿站的发展规划，曾有过形象的描述：坚持“放水养鱼、扶上马送一程”原则，减少对其他人的依赖，加强市场化运营能力，是大势所趋，更是养老运营商在竞争环境中必须要跨过的一环。

Part 3：走出“舒适圈”，这家「养老驿站」每年盈利100万

图：老年餐桌是养老驿站的“明星产品”

A养老驿站总建筑面积350㎡，位于北京市三环外，前身是某社区的配套便民用房，后腾退出来用作该社区的养老驿站，以0租金的方式委托给T公司运营。

T公司是一家传统民营养老运营公司，在该社区所属街道已有1家养老照料中心（养老机构）和2家养老驿站，多年来运营情况和口碑都很好，得到了行业内的认可。

在做养老之前，T公司的老板一直做酒店行业，在他眼里：开养老院和开酒店没啥区别，都是生意，都需要“精打细算”，都能挣钱。

根据T公司多年的养老运营经验，A养老驿站要想盈利，在前期策划设计阶段，有3个关键点：

1、在行业允许范围内，尽可能多设置床位，因为床位才是最靠谱、最稳定的收入来源。

2、临街店面尽量预留出租使用，以实现固定的租金收入，当然，出租的业态要符合街道和社区便民服务的定位，收入也不一定是采取租金的入账方式。

3、预留餐饮外卖窗口，并最大化老年餐桌面积，老年餐桌是最大需求，其它公共配套活动和服务区尽量在老年餐桌区域错峰错时实现，尽量不占用其它空间。

图：“床位”是最靠谱的收入来源，但千万不能做成日托

A养老驿站运营3年来，平均年利润在100万左右，其主要收入由以下几项构成：

1、长照床位收入：定位“普惠+护理刚需客群”，平均单床收费：6000元/月（含床位费、餐费、护理费），15张床位，两个月内即实现满住，年收入约：108万元；

2、店面出租收入：分别租赁给理发店、饮水站、洗衣店、蔬菜水果店，因为是便民服务，因此按照较低的租金出租，年收入约：20万元；

3、老年餐桌收入：平均每天“就餐+外带+送餐”量在100人（包含老年人和其它用餐客户），客单价20元，每月26天，年收入约：62.4万元；

4、熟食外卖收入：主要经营酱货（猪蹄、酱牛肉、酱肘子），每周外卖一次，需提前预订，平均每月收入约2万元，年收入约：24万元；

5、家政服务收入：依托行业内流量补贴的优势，通过更高的性价比几乎垄断了周边的家政业务（打扫卫生、设备维修为主），平均每月收入约2万元，年收入约：24万元；

6、“学生托晚班”收入：面向社区小学生提供托晚班服务，含：晚餐、班主任管理、外教英语课（每周一次），固定约20个学生，每人每月收费1500元，全年按6个月计算，年收入约：18万元；

7、购买服务（民政、老龄）：每个项目平均每年约15万元，年收入约：45万元；

8、购买服务：与街道、社区积极合作，开展各种社区公共服务，平均年收入约：50万元；

综上，在不考虑“托养流量补贴”和“服务流量补贴”的情况下，A养老驿站每年可实现收入约351.4万元，减去人工、能耗、食材等运营成本，每年可盈利约100万元。

Part 4：利润只是表象，是什么造就了这个“神奇项目”？

图：“空置”是北京大多数养老驿站的常态

在养老驿站普遍亏损的大背景下，是什么造就了这个年利润100万的“神奇项目”？

其实，在T公司看来，A养老驿站并无特别神奇之处，只是复制了其管理的另外2个养老驿站的成功经验而已，不过，在我看来，却有几点不同，值得与同业分享：

1、敢于走出“舒适圈”：当绝大多数养老驿站把主要精力都“盯在各种补贴”的时候，A养老驿站敢于不断寻求、尝试“市场化收入”，而不是安于现状、小富即安。

2、极为理智、谨慎的选址：多年来，T公司都坚持谨慎的发展步骤，在选址上极为理智，在获取A养老驿站之前，T公司曾主动放弃过其它几个项目，更关注单店盈利能力，而不是规模，是T公司一直坚守的经营策略和发展底线。

3、必须依托“养老照料中心”：养老驿站受到场地和人员制约，服务能力有限，依托养料照料中心的运营策略是T公司的核心，旗下3家养老驿站均在养老照料中心辐射范围内，而通过养老照料中心辐射养老驿站，正是规划养老体系的初心，只不过很多区域养老照料中心和养老驿站不是同一家运营商，造成了“互相抢生意”的局面。

4、聪明的“管理体系”：T公司旗下的3家养老驿站不设置站长，而是由养老照料中心的站长兼任，这样更利于协调服务资源，避免内耗。

5、充分激励一线员工：与大企业不同，T公司更关注一线员工，充分授权和激励，可以毫不夸张地说，每一项服务都有提成，都与员工的收入挂钩，因此，员工会自发地拓展新业务，维系老客户。

6、不断深化客户信任和口碑：T公司在该区域已深耕多年，在他们看来，之所以取得如今的成绩，离不开客户和周边社区居民的信任，很多时候，客户选择他们的服务和餐饮，并不是因为服务和价格有优势，而是信任，因此他们鼓励员工为客户提供“超预期的服务”：头伏给空巢老人家里免费送去热腾腾的饺子和腊八醋；雷锋日免费为高龄老人家里打扫卫生；每个月免费为社区80岁以上老人剪发……这些看似“无用”的付出，潜移默化地为他们积累了客户口碑。

7、跳出传统思维，找到客户真实付费需求：目前已经规划出19类+上百项的社区居家养老服务，大多数养老驿站为了获取补贴，都依此而行，T公司则敢于跳出这种传统思维和束缚，去找到客户真正愿意付费的服务需求，哪怕这项服务不在行业补贴范围内。

8、极致的成本控制：要想盈利，成本其实比收入更重要，T公司是典型的民营养老企业，对成本控制有天然的基因，以A养老驿站为例：前期改造、装修、设备设施费用控制在补贴的30万以内；驿站员工仅有5人，却可以保证运营，并提供客户满意的服务；居家上门服务严格排期，错峰错价，充分利用员工闲暇时间；所有食材、物料都由养老照料中心统一自行采买……

9、“365天+24小时”运转：与绝大多数养老驿站“每周5天，每天8-9小时”的开业时间不同，A养老驿站是全年365天+每天24小时运转，最大化店面经营效率。

结语：

养老从业者普遍存在一个困惑：为什么那些“有租金、没补贴”的饭馆、理发店、修脚店、面包房、小卖部、水果店、洗衣店可以盈利，养老驿站却找不到盈利方向？

我想，A养老驿站的做法或许可以给行业带来一些启示，那就是：

不要标榜自己是养老企业，就只提供所谓的专业养老服务，而忽略掉老年人真正愿意付费的服务，社区居家是以活力老人为主的服务场景，不要只盯着占比极低的护理客群；

不要长期依赖行业补贴，不要安于现状，长此以往，将失去市场化生存能力，最终被行业发展的洪流淹没，好的商业模式一定是市场化的，养老也不例外；

要赋予一线员工更多的授权和激励，让他们成为养老驿站真正的主人，充分调动一线员工的积极性和创造性，打破企业体制制约……

回头来看：养老驿站无论从功能配置，还是策略的支持力度，都是最有可能实现“社区居家养老盈利突围”的模式，我们希望，北京可以给全国提供一个真正落地的成功解决方案。

长远来看：无论是市场潜在规模，还是策略的导向，“社区居家”都是一块大蛋糕，但怎么吃，吃什么，需要企业和管理者拥有更多的智慧、魄力和动力。

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